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    PPT内容

    这是短期经营决策培训资料PPT课件,主要介绍了决策分析概述;决策概念及分类;短期经营决策的基本程序;与短期经营决策相关的成本概念;短期经营决策的分析方法;生产决策分析;定价决策,欢迎点击下载。

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      第五章短期经营决策

      本章学习目的:1.理解决策的概念和分类;2.理解影响短期经营决策的各种成本概念;3.掌握短期经营决策的分析方法;4.能够运用短期经营决策的分析方法进行生产决策分析;5.能够运用定价决策分析方法进行定价决策。

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      第五章短期经营决策

      本章内容:第一节决策分析概述第二节生产决策分析第三节定价决策

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      第一节决策分析概述

      本节内容:一、决策概念及分类二、短期经营决策的基本程序三、与短期经营决策相关的成本概念四、短期经营决策的分析方法

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      第一节决策分析概述

      一、决策概念及分类概念:决策是对两个或两个以上的备选方案进行分析比较,权衡利害得失,从中选择最优方案的过程。分类:企业的决策,按照决策时期的长短可分为短期决策和长期决策两类。短期决策(short-termdecisionmaking)又称战术决策(tacticaldecisionmaking),是指对较短时间(通常一年)内收支盈亏、现有技术装备和经营条件的最优利用等产生影响的决策。长期决策又称战略决策(strategicdecisionmaking)是为企业的较长时间(一年以上)战略目标服务,旨在建立长期竞争优势的决策。

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      第一节决策分析概述

      二、短期经营决策的基本程序1.确定决策目标,即确定公司所要解决的具体问题。2.提出备选方案,并排除明显不可行的方案。3.确定与各个可行备选方案有关的成本与收益,把成本和收益进一步区分为相关与不相关两类,并排除不相关的成本和收益。4.汇总每个相关方案的成本和收益。5.进行决策。6.检查与控制。反馈、修正,以提高决策的科学性,保证决策目标的顺利实现。

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      第一节决策分析概述

      三、与短期经营决策相关的成本概念1.相关成本(relevantcost):与某项特定决策直接有关的成本,相关成本一般是未来成本,而且是不同决策方案的增量成本。2.机会成本:因选择了某个最优方案而放弃次优方案的可计量价值。3.沉落成本:过去已经发生、无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本。4.重置成本:按照现在的市场价格重新购买目前所持有的某项资产所需支付的成本。5.可避免成本:通过某项决策行动可以改变其数额的成本。6.可延缓成本:某一方案已经决定要采用,但如推迟进行,对企业全局影响不大,因此,同这一方案相关联的成本就是可延缓成本。7.边际成本:成本对产量无限小变化的变动部分。8.专属成本:可以明确归属于某种或某批产品成本中。

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      第一节决策分析概述

      四、短期经营决策的分析方法短期经营决策的分析方法有很多,最常用的分析方法有差别分析法、边际贡献法、单位资源边际贡献法和无差别点分析法以及相关损益分析法。在本章后面的几节中,将着重结合不同的短期决策目标来介绍这些决策分析方法的具体应用。短期决策的内容有很多,但从大类来看,主要有生产决策和定价决策两大类。

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      第二节生产决策分析

      本节内容:一、生产何种产品的决策分析二、亏损产品是否应该停产的决策三、是否接受某一特殊订单的决策四、自制或外购零部件决策五、半成品联产品继续加工的决策

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      第二节生产决策分析

      一、生产何种产品的决策分析判断选择:以生产边际贡献或利润最大的产品为优。锋新公司现有的生产能力可用于生产A产品或B产品,有关资料如表5-1所示:(金额单位:元)

      【例5—1】

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      第二节生产决策分析

      根据上述资料,可通过计算两种产品的差量收入和差量成本,采用差别分析法进行比较,再从中选择最优方案。解:具体计算如表5-2所示。

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      第二节生产决策分析

      以上计算结果表明,该公司生产B产品要比生产A产品更为有利,获取的收益要比A产品多60000元。上面的计算中,两种产品的固定成本相同,为共同固定成本,在计算差量成本时,这类固定成本可不必计算在内。产品生产决策中如果不改变生产能力,固定成本总额不变时也可用分析法,即只需对产品提供的进行分析,大的为较优方案。

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      第二节生产决策分析

      假定某公司原始设计生产能力为10000机器小时,实际开工率只有原生产能力的70%,现准备将剩余生产能力用来开发B或C新产品。原有产品A及B、C新产品的有关资料如下:

      【例5—2】

      要求:根据上述数据作出开发那种新产品较为有利的决策。

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      第二节生产决策分析

      解:剩余生产能力=10000×(1-70%)=3000(机器小时)B最大产量=3000÷60=50(件)C最大产量=3000÷50=60(件)TcmB=(105-85)×50=1000(元)TcmC=(93-75)×60=1080(元)开发C产品的方案较优,比开发B多获80元。

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      第二节生产决策分析

      在限定的资源范围内,此类新产品决策还可用单位资源贡献边际法来进行决策,即通过比较单位资源可提供的边际贡献的来作出评价且较大为优.

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      第二节生产决策分析

      生产C产品在一个小时内比生产B产品多创造0.02667元,该企业可利用的工时有3000小时,所以总共可以创造80元(0.02667×3000)。

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      第二节生产决策分析

      二、亏损产品是否应该停产的决策判断选择:若亏损产品的边际贡献Tcm>0,则不应停产;反之应停产或改变资产用途。当企业某种产品发生亏损后,闲置下来的生产能力无法被用于其他方面(既不能用于转为生产其他产品,也不能将有关设备对外出租),即生产能力无法转移的情况下,我们只要采用边际贡献法来进行决策。也就是说,即使该产品发生亏损,只要边际贡献为正数,该产品就不该停产;反之就应该停产。因为在这种生产能力无法转移的情况下,停产亏损产品,只能减少其变动成本,并不减少其固定成本。如果继续生产亏损产品,亏损产品所提供的边际贡献可以补偿一部分固定成本;而停产亏损产品不但不会减少亏损,反而会扩大亏损。

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      第二节生产决策分析

      某公司产销B、C、D三种产品,其B、C两种产品赢利,D产品亏损,有关资料如表5-3所示。

      要求:作出D产品应否停产的决策分析(假定D产品停产后生产能力无法转移)。

      【例5—3】

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      第二节生产决策分析

      分析:表面上看,D产品是亏损产品,如果停产,则企业可减少亏损1000元。即D产品停产后,该公司的利润将是6000元(5000+1000),而不是现在的5000元,表面看来停产D公司对企业有利。但实际情况并非如此。因为D产品之所以亏损1000元,是因为它负担了分摊给D的固定成本6000元。但固定成本是一种已经存在的,不可避免的成本,与产品D是否停产这一决策无关。如果D产品停产这部分固定成本则会转移到B、C产品来担,则该公司的利润将由5000元减少为0元。因此D产品虽然亏损了,但不应该停产。因为它提供了5000元的边际贡献,分担了一部分固定成本。

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      第二节生产决策分析

      停产D产品使该公司减少净利5000元的计算如表5-4所示。

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      第二节生产决策分析

      通过上面的分析可知,只要亏损产品还能提供边际贡献,就能给企业增加利润,不应停产。如上例分析,D产品不宜停产。但如果D产品停产后闲置下的生产能力可以转移,如转为生产其他产品,或将设备对外出租或销售,就必须考虑继续生产亏损产品的机会成本因素(即转产产品的边际贡献),再对可供备选方案进行对比分析后再做决定。

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      第二节生产决策分析

      判断选择:若亏损产品的边际贡献Tcm<改变资产用途的收益,则应当停产并改变资产用途。用上例资料,假定D产品停产后,其生产设备可以出租给别的单位,每年可获租金10000元,问是否要进行转产?解:由于继续生产D产品的边际贡献为5000元,小于出租设备可获得的租金为10000元(机会成本),所以应当停产D产品并将设备出租(进行转产),可多获得利润5000元。

      【例5—4】

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      第二节生产决策分析

      三、是否接受某一特殊订单的决策企业常常会遇到一些特殊订单,如低于正常价格的订货请求、重要关系客户的特殊要求等都是特殊订单的例子。1、在生产能力范围内的订货:若特殊订货的Tcm>0,则可接受订货。若存在专属成本和机会成本,则应特殊订货的Tcm-专属成本-机会成本-所得税>0,可接受;反之不可接受。

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